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      市場信息
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      “兩票制”帶給醫藥廠家和代理商的窘境

      來源: 日期:2016-06-14 14:06:01 作者:   

         編輯說:廠家、代理商即將面臨過票公司被打壓之后無票可過、無票可沖的窘境,而新的外部大循環尚未調整搭建完畢,工商之間猜忌不斷。

       

      暗流涌動

       

      兩票制自46日國務院常務會議提出至今,尚無一省明確兩票的定義及執行、監管標準,但廠家和代理商之間的博弈,卻早已暗流涌動。

       

      廠家、代理商即將面臨過票公司被打壓之后無票可過、無票可沖的窘境,而新的外部大循環尚未調整搭建完畢,工商之間猜忌不斷。

       

      底價開票的廠家:突然代理商不打款拿貨了,一問,因代理商過不了票,而廠家自己暫時還難以解決高開,貨、票、款暫時流動受阻。廠家猜疑代理商是否起了貳心?

       

      代理商:廠家無法解決高開返現問題,款回到廠家賬上,費用難以處理,出現了“腸梗阻”,自己同時面臨上游和下游的雙重壓力,關鍵是廠家不配合,如何是好?

       

      很難逾越的鴻溝

       

      如果單一的兩票制政策,企業應對起來有壓力,但還不至于傷筋動骨,畢竟福建已經實施了幾年,大家都有經驗。問題是營改增從51日開始實施,世間再無營業稅,增值稅與刑責掛鉤,玩票就是玩命,這才是最可怕的。

       

      兩票制+營改增兩項政策一疊加,對很多長期從事底價開票的廠家來說,幾乎是難以逾越的鴻溝。

       

      對于絕大多數廠家來說,鴻溝之一是體現在財務處理上,底價開票意味著價格體系崩潰,沒有了空間,后續再無銷售之可能。而轉為高開,成倍增加的收入雖然看上去數字喜人,但背后的費用處理問題接踵而來。

       

      費用是營銷活動的經濟體現,究竟是否真實發生?與之相對應的則是可以入刑的增值稅發票虛開風險。

       

      鴻溝之二是在兩票制+營改增沖擊之下的代理體系,廠商博弈進入了新階段,如果處理不好,廠商兩敗俱傷。按政策要求,兩票之下和代理商在明面上幾乎沒關系了,至少從資金、貨物流向上,與廠家發生貨、款交易的是商業配送公司。

       

      搭建CSO架構,分攤風險

       

      代理商無論是從藥品代理商關系、交易、商務關系、費用等重要環節都受制于廠家。

       

      工業風險加大,但因掌握產品資源、商業配送選擇權以及回款而擁兵自重,如果以自身利益為出發點實施「單邊主義政策」,這是非常不明智的。

       

      這是因為,兩票制+營改增政策壓力之下,迫使底價開票的廠家自己解決高開問題(去很長一段時間,無論是自營還是代理制,都是靠外部的過票公司和關聯公司來完成)。但無下游代理商的配合支持,單靠廠家斷無解決之可能。

       

      從整個政策及應對方式推演來看,操作層的解決方案基于費用/風險的層層分攤和轉移,橫向和縱向都有,但主要是縱向。

       

      下游代理商提供現代服務(專業化推廣服務、咨詢、調研等等)及其相應的發票,自然人單獨或抱團成立專業CSO機構,營銷和財務上高度協同,營銷活動→費用發生→發票開具→費用沖銷→資金劃撥,形成工商一體化的大循環。如果哪個環節發生阻礙,整個營銷體系將面臨循環不暢的大問題。

       

      這猶如人體生理系統,缺乏心臟的支持,血液難以輸送到全身;而僅有心臟沒有健康的血管,血液也將遇到阻礙而導致人體造血輸血系統崩潰。廠家就是營銷的發動機,就是心臟,而代理商就是遍布全身的血管。

       

      更進一步的架構是:廠家→「CSO1:咨詢合同(一般納稅人)」→「CSO2:調研、科會(一般納稅人+小規模納稅人)」→「CSO3:勞務合同(小規模納稅人)」→「CSO4(個體工商戶)」→個人,要把這個架構搭建好并良性循環,需要廠家之間無縫對接,精誠合作。

       

      新的博弈:代理商是底價開票廠家最好的老師

       

      我們遇到一些廠家,體量還不小,但由于長期底價開票,沒接觸到市場實際,這些廠家應放低一些身段,向代理商學習,盡快真正進入銷售角色。

       

      特別是之前只做底價銷售的,更是如此。很多市場上打拼多年,具有實際操盤經驗的代理商,做底價開票的廠家的老師,完全夠格。

       

      事實上,代理商在兩票制+營改增政策下,壓力比廠家還大,既要面臨與廠家同樣的財務問題,也面臨與廠家的合作問題,產品不是自己的,但款回到廠家,如何拿到?

       

      這是新一輪的廠商博弈,代理商明顯處于弱勢,這是個頭疼的問題,如果解決不好,命運堪憂。

       

      作為博弈方的廠家也不是處處占據主動,如果下游代理商的問題不聞不問,只顧自己,那么,兩票制一旦啟動,回款有一輪,有兩輪,應該不會有第三輪,終端銷售問題將被財務處理所影響,直接帶來的后果是終端易手,代理商反戈。

       

      已經有廠家向我們反映,下游代理商迫切需要在6月份內解決高開問題,否則費用吃緊、貨物中斷。廠商在博弈的同時,廠家與廠家之間的博弈同樣存在。

       

      具備財務處理的廠家,在新一輪的競爭中將保持一段時間的先發優勢,可以借機爭奪下游優質資源并占領市場,而還來不及調整的廠家,只好在內部無法解決的「腸梗阻」窘境下,眼睜睜看著市場資源流失。

       

      變化趨勢

       

      在具體實施上,有幾個核心因素會發生變化,需要注意:

       

      營銷架構調整及身份的變化

       

      對于大多數廠家來說,構建層層分級管理的CSO平臺已屬必然,以往的辦事處雇傭制可能會轉為項目合作制;

       

      以前的底價代理制必然朝傭金結算的CSO現代服務發展;

       

      自然人身份將逐步轉變為到CSO機構。

       

      費用處理與營銷活動直接掛鉤

       

      正如前文所述,營銷費用是營銷活動的經濟體現,在增值稅的嚴厲監管下,營銷活動一定要真實并實際發生,否則將面臨虛開發票的懲治。

       

      營銷活動的規范化、專業化

       

      這將迫使帶金銷售的收斂,朝專業化推廣方向發展;

       

      營銷活動將以現代服務的方式正式由廠家外包給專業CSO公司完成,市場活動將變得透明化和規范化,乃行業一大幸事;

       

      效率將下降,成本將上升

       

      公司內部對合規的要求超過以往,財務、營銷、合規部門將三足鼎立;

       

      商務、合規等管理成本增加,與過去相比較,行業的營銷效率將下降。

       

      達成工商一體化合作框架

       

      因此,我再次強調,廠家和代理商當務之急不是互相猜忌、暗中博弈,而是要盡快達成如下合作:

       

      1.廠家應該結合自身情況,盡快研究制定出基于工商一體化的兩票制+營改增應對方案。(如需要外部力量協助,可參加619-20日在成都舉辦的相關活動獲得答案)

       

      2.廠家內部,財務應協同營銷部門,對營銷架構、營銷方式、營銷活動等多方面進行基于合規基礎上的財稅規劃,兩部門應達成一致行動意見;

       

      3、基于以上兩步,廠家應積極主動與代理商溝通,最好將核心代理商召集回廠開會,在同一個操作方式、行動目標和具體合作文本達成一致。

       

      以上三步,第一步是基礎,以財稅為核心、合規為基礎制定方案;第二步是內部協調,在方案運營層面進行部門協作;第三部是外部大循環的構建,需要在誠意、互信的基礎上達成營銷目標。

       

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